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布鲁赫实验与团队的排兵布阵

作者:小方发布时间:2021-04-01 08:26:17
经常听到创始人抱怨团队达不到自己的要求,因此许多人会请求我们帮助企业寻找到更厉害的人才。但大多数情况下,不仅挖角没那么容易,即使招到了人,空降兵的表现也常常并不能如招聘

经常听到创始人抱怨团队达不到自己的要求,因此许多人会请求我们帮助企业寻找到更厉害的人才。但大多数情况下,不仅挖角没那么容易,即使招到了人,空降兵的表现也常常并不能如招聘者所愿。

是不是我们真的总抓不到好牌,还是我们没把手上的牌打好?

布鲁赫实验

告诉了我们什么?

瑞士圣加伦大学的布鲁赫教授做了一个调查实验,他观察了大量企业,然后根据管理者们在工作中投入的精力,以及考察他们是不是真正理解企业的经营重点,将这些管理者分成了四类:

一类是缺乏活力而且对公司事务的轻重缓急把握不好的管理者,布鲁赫将他们称为“拖延者”。通常一个企业中会有30%的管理者属于这种类型。

第二类是对企业的业务能够准确把握,但工作上不是很进取的人。布鲁赫称这类人为“怠业者”。这类人在企业中占20%。

第三类是很积极,似乎总是忙得不可开交,但分不清业务重点的人。这类人被布鲁赫称为“注意力分散者”。这类人在企业中占到了40%。

第四类人是既敬业又能充分理解企业愿景和战略意图的管理者,这类人被称为“目标明确者”。这类人在企业中实际上只有10%。

也就是说,按照布鲁赫教授的观察,通常企业中堪当大任者不过10%而已,另外90%在使用上都是有这样或那样问题的。很多人的工作状态属于布鲁赫教授所称的“积极不作为”,看上去努力,但产出很少。

事实上布鲁赫实验很容易被验证。我们看到的创业企业,特别是起步时的创业团队,本质上确实都差不多,“优秀人才”总是极少数,团队中或多或少都会有许多不尽如人意的地方。即使阿里巴巴当初的十八罗汉,现在回过头来看其实也不过是一群普通人。

这样看来,创始人对自己的团队不满意,的确是有理由的。不过上帝并不偏心,布鲁赫告诉了我们,不是只有你抓的是烂牌,而是大家的牌都不咋地。

关键在如何出牌

同样都是由一群有缺陷的人才组成的团队,为什么有的团队就可以开挂,而有的团队却怎么也走不出困境?

我们可以试试将布鲁赫教授的实验结果,同样用“活力”(管理者对工作的投入)和“理解”(对公司的业务能否准确把握)作为两个观察维度,构成以下“活力-理解四分图”。然后将四类管理者重新换几个标签,以便帮助我们思考如何打好手中的“牌”。

显然,横轴与人的客观条件更有关联,比如经验、能力、性格等等都会影响其对企业业务能否精准把握,而且一般不太会短时间内发生大的改变。而纵轴则与人的态度更有关系,外部的某些条件变化,有可能会促使团队成员快速改变当前的工作状态。

我们将所谓的“目标明确者”称为“将才”。因为这些能对公司的目标和工作重点充分理解,同时又具有自驱力,态度积极充满活力的员工,可以成为企业的领军人物。尽管这部分人只有10%,但却是企业的灵魂和核心,足以影响企业的方向。

另一部分人我们可以称之为“专才”。这部分人头脑清晰,能把握住工作重点,比较适合做有点难度或者是技术性比较强的工作。尽管这些人态度不太主动,对工作也许还不够上心,但他们一般不会把工作搞砸。他们也许冲劲不够,但让他们守住已有的阵地绰绰有余。如果能用合适的方式激发出这些人对工作的热情,就可以担当起更重的责任。只要这20%的人中有一半能被调动起来,企业就又增加了10%的骨干(“将才”翻了一倍!)。

被布鲁赫称为“注意力分散”的那部分人,虽然工作抓不住要点,独立处事很可能会出乱子,但积极性高,肯出力,所以若有骨干带领着,由“将才”指点着冲锋陷阵,可以当工作中的“前锋”。因为这部分人的工作态度积极,当任务的难度不高时,他们的产出还是可以比较稳定的,所以这部分人也可以去从事一些重要但相对简单不需要太多分析的工作。这部分人的占比最高,所以改变他们的产出,实际上也是改变团队“努力但不出业绩”的关键。

活力不够,工作中思路也不够清晰的“庸才”,是企业应该极力控制的人群。有条件时可以主动清理辞退。另一方面,也可以通过激励去改变这群人的态度,使得其中有一部分人在纵轴上可以移到“前锋”的位置。

创业者们可以用这个四分图,评估一下自己的团队,看看怎样让小伙伴们站对位置,扬长避短。

德鲁克说,管理就是用平凡的人完成不平凡的工作。所以每每遇到创始人向我吐槽团队不理想,绞尽脑汁想挖人时,我总是更愿意和他们一起讨论,如何使手上已经掌握的人才发挥更大的作用。

用一流的人才完成一流的工作,这不稀罕。只有用别人眼里二流的人才,完成一流甚至超一流的任务,也因此将那些“二流人才”成就为了一流人才,那才算是本事!

本文由【飞马旅】授权转载;作者:赵心耘

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(责任编辑:李莹 HN016)
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